JAL・ANAの失敗、航空会社の「ホテル経営」はなぜ難しいのか？ “放漫経営”と呼ばれた過去を検証する

　JALとANAは1980年代以降、相次いでホテル経営に参入し、国内外に展開を広げた。「ホテル日航」「ANAインターコンチネンタル」などのブランドが現在も残っている。しかし、これらのホテルの運営権はすでにJALやANAの手を離れている。では、なぜJALやANAはホテル経営に乗り出し、最終的に撤退することになったのか。

　航空事業とホテル事業は、昔からシナジー効果（異なる要素や組織が相互に作用し合うことで、単独での効果や成果を上回る効果が生まれること）が高いとされてきた。航空会社の経営には、次の要素が不可欠である。

・緊急時の避難計画など、安全性の確保

・定時性の確保

・予約やチェックインなどの運行や、地上・機内サービスに関わる専門技術と情報

・顧客へのホスピタリティスキル

・ブランドや評判の維持

　これらのなかでも、予約に関わる技術・情報、ホスピタリティスキル、ブランドといった要素は、ホテル事業にもある程度応用できる。特に、海外旅行を特別な体験と感じる日本人観光客に対して、ホスピタリティスキルやブランドといったリピート率に影響する要素は、ホテル業界でも有効だとする研究は昔から存在している。

　航空会社の多角化戦略として、ホテル経営は古くから採用されてきた。

　例えば、米国のパンアメリカン航空は1946年にインターコンチネンタルホテルグループを設立し、欧州、アジア、中東、アフリカに同社が運営するホテルを展開。国際線のチケットと一緒に販売してきた。

　また、かつて大西洋線を中心に国際線を運航していたトランス・ワールド航空（2001年運行停止）は1967年にヒルトンインターナショナルを、ユナイテッド航空は1970年にウエスタンインターナショナルホテルを買収したこともある。

　こうした米国の航空会社は、1980年代中頃までホテルブランドの設立や買収を進め、宿泊と航空券を組み合わせたビジネスモデルを展開していた。

　欧州でも同様の戦略が取られており、エールフランスは1972年に「メリディアンホテル」を立ち上げた。このブランド名は東京にも存在していたため、多くの人になじみがあるだろう。しかし、1970年代後半から航空自由化の影響で、航空会社の経営はスリム化を目指し、ホテル事業は縮小傾向にあった。多くの航空会社がホテルを手放すことになった。

　一方で、航空自由化で拡大した格安航空会社（LCC）のなかには、ホテル経営に乗り出す企業も存在する。欧州のイージージェットが展開する「イージーホテル（easyHotel）」や、マレーシアのエアアジアのグループ会社「チューンホテルズ（Tune Hotels）」がその代表例だ。

　アジアでも、各地の航空会社がホテル事業に進出しており、特に経済規模が世界有数の日本や中国では、高級ホテルの買収などで注目を集める航空会社発祥のホテルチェーンが誕生している。

　JALグループは1970（昭和45）年にホテル事業の子会社（日本航空開発、後のJALホテルズ）を設立し、本格的にホテル業に参入した。JALホテルグループは日本国内にとどまらず、欧米やアジアにも展開し、ニューヨークの高級ホテル「エセックスハウス」を買収するなどの攻勢を見せた。

　一方、ANAグループもJALに遅れること3年の1973年にホテル事業を手がける子会社を設立し、1986年からは国際線展開に合わせてワシントンDC、シドニー、シンガポール、ハワイ、ウィーンなどに展開した。

　中国の海南航空の親会社である海航集団は、2000年代から2010年代前半にかけて多くのホテルを傘下に持ち、一時は米国の大手ホテルチェーンであるラディソン・ホールディングスを子会社にするほどの規模を誇っていた。